Stratège ou tacticien en gestion du changement ?

Si vous demandiez la question suivante aux leaders que vous accompagnez en tant qu’expert en gestion du changement : Quelle valeur accordez-vous à la gestion du changement ? À votre avis, quels pourcentages répondraient : Aucune ? Certaine ? Indispensable au niveau stratégique ?

Ce qu’en pense Daryl Conner

J’écoutais récemment un podcast où était interviewé Daryl Conner, un des pionniers de la gestion du changement et auteurs des livres Managing at the Speed of Change et Leading at the Edge of Chaos publiés dans les années 1990. Il partageait avoir posé cette question à plusieurs leaders lors d’une récente recherche et avoir obtenu, à sa grande surprise, les réponses suivantes :

• 25% disaient ne pas y voir de valeur et ne pas vouloir y investir de l’argent.
• 65% reconnaissaient la valeur ajoutée de la gestion du changement principalement au niveau tactique et des besoins de communication.
• 10% indiquaient ne jamais vouloir entreprendre de changements d’importance sans un partenariat avec une personne qui excelle en gestion du changement.

Aller au-delà des certifications en gestion du changement et des outils

Daryl faisait valoir que s’il est important de compter sur des outils, des méthodologies et des certifications en gestion du changement, il constate qu’encore trop peu d’entre nous sommes capables de s’élever au niveau stratégique dans notre accompagnement des leaders qui entreprennent de grandes transformations.

Humm. Ses remarques m’ont fait réfléchir. Combien d’entre nous, effectivement, avons le courage, la possibilité, les compétences, les connaissances et les habiletés pour bien saisir tous les enjeux complexes d’une transformation d’importance et savoir les nommer.  

Faire voir ce que les leaders ne voient pas

Comment réussissons-nous à augmenter notre impact stratégique en faisant voir aux leaders ce qu’ils ne voient pas nécessairement. Par exemple, nous pouvons les aider à prendre conscience :

• Des enjeux organisationnels ou culturels qui doivent être nommés et abordés de façon ouverte.
• De leurs propres attitudes et comportements qui doivent changer pour soutenir la transformation.
• De leurs messages qui ne sont pas toujours clairs.
• D’un alignement requis au niveau de son comité de direction.
• D’un trop grand nombre de projets qui génèrent de la confusion ou qui ne prennent pas en compte la capacité de leurs ressources à livrer et à intégrer plusieurs changements à la fois.
• D’une gouvernance de transformation qui ne fonctionne pas bien faute d’engagement, d’un manque de prise de décisions ou d’absences de joueurs clés.

Personnellement, je dois dire que, malgré ma bonne volonté, il m’a été difficile dans certains projets de jouer ce rôle stratégique. Rôle trop limité. Manque d’ouverture des leaders. Heureusement, j’ai réussi à exercer une influence stratégique auprès de nombreux dirigeants dans plusieurs types de transformations.

Comment passer d’un rôle tactique à un rôle stratégique

Ce qui soulève la question, comment passer d’un rôle tactique à un rôle plus stratégique ? Même quand le contexte ne s’y prête pas toujours. S’il n’y a pas de réponse simple à cette question, je peux tout de même partager des pistes d’action qui m’ont aidé :

• Chercher à comprendre l’organisation dans laquelle nous exerçons notre rôle afin d’avoir une vue globale de l’écosystème où nous intervenons et d’adopter le langage de mes clients ;
• Observer les patterns, les comportements, les commentaires, les attitudes et les situations pour en dégager des observations et des analyses qui font voir ce qui n’est pas toujours visible ;
• Poser de bonnes questions qui font réfléchir, qui suscitent des prises de conscience, qui font émerger de nouvelles pistes d’action ;
• Oser nommer les enjeux même si ce n’est pas ce que les gens autour de nous veulent entendre ;
• Savoir proposer des démarches et des plans qui structurent les actions vers des objectifs clairs ;
• Proposer des actions pour résoudre les enjeux que l’on soulève.

Et vous, dans quelle mesure êtes-vous perçu par vos leaders comme une ressource qui a une contribution stratégique ? Et si c’est votre cas, comment vous y prenez-vous pour aller chercher la confiance et l’écoute des dirigeants que vous accompagnez ?

Je vous invite à me faire part de vos commentaires.

Marcel Auclair
Cofondateur, vice-président et conseiller stratégique
Aplus