Soutenir une transformation organisationnelle majeure
Secteur assurances.
Contexte :
Cette entreprise d’assurance pan canadienne devait revoir sa structure organisationnelle (de lignes d’affaires à lignes fonctionnelles) afin d’améliorer sa compétitivité sur le marché ainsi que pour réduire ses coûts et ses délais.
Solution :
Développer une vision simple et des objectifs stratégiques donnant un alignement clair à l’ensemble de l’effort de transformation. Instaurer une gouvernance de la transformation avec le comité de direction et l’ensemble des nouvelles unités d’affaires. Tenir des ateliers d’alignement avec les membres du comité de direction et l’ensemble des vice-présidents. Développer et exécuter un plan d’engagement de tous les gestionnaires et employés. Mettre en place et animer un réseau d’agents de changement.
Résultats :
Adoption et mobilisation élevée envers la nouvelle structure organisationnelle. Alignement de l’ensemble des dirigeants sur la vision, les objectifs et la gouvernance. Déploiement sans impacts majeurs sur les opérations courantes de la nouvelle structure. Atteinte des objectifs d’affaires de l’année en cours malgré l’ampleur des changements entrepris.
Définir un programme d’exécution de la transformation
Secteur manufacturier.
Contexte :
Cette entreprise manufacturière avait fait l’acquisition d’un de ses compétiteurs et devait intégrer les deux entreprises, ce qui impliquait une fermeture d’usine; une modernisation des lignes de production; une restructuration organisationnelle; une implantation de système ERP et plusieurs autres projets d’envergure qui étaient tous importants. Le plan de 5 ans prévoyait réaliser 80% de ce projets la première année. Après un an, rien n’avait bougé. Le mandat consistait à accompagner l’équipe de direction dans le développement et la mise en place de son Programme de transformation.
Solution :
Animer des ateliers avec le comité de direction afin de préciser la vision, les grands chantiers de la transformation et les objectifs associés. Planifier et animer des retraites stratégiques réunissant tous les cadres. Définir et contribuer à la mise en place d’un Bureau de la transformation et « coacher » le chef du Bureau.Accompagner le comité de direction dans la définition des modes de fonctionnement des rencontres de son cycle annuel de gestion. Accompagner le vice-président RH dans le développement de son chantier de transformation culturelle.
Résultats :
Mise en place d’un bureau de la transformation qui a permis de prioriser et d’intégrer de bonnes pratiques de gestion de projet et de gestion du changement au sein de l’organisation. Alignement du comité de direction sur une vision et des objectifs stratégiques. Tenue de retraites stratégiques qui ont permis d’aligner l’ensemble des gestionnaires sur une vision intégrée de la nouvelle entreprise ainsi que sur les priorités et sur les nouveaux comportements attendus.
Prioriser de manière réaliste et gérer le changement pour réussir
Secteur assurances.
Contexte :
L'entreprise amorçait un virage important de son modèle d'affaires et de nombreuses initiatives de changement voyaient le jour. La mise en place d’un centre d'expertise en gestion du changement s’est imposée pour soutenir l'équipe de direction dans son processus de priorisation et outiller l'ensemble des gestionnaires et des employés en gestion du changement.
Solution :
Mettre en place une démarche de priorisation qui considère la capacité de l’organisation à réaliser les projets et la capacité des secteurs d’affaire à les intégrer. Ceci a nécessité la mise en place d’un nouveau modèle de gouvernance, le développement d'un outil de priorisation et l'accompagnement de l'équipe de direction. Mettre en place un processus de gestion du changement incluant une redéfinition des rôles et responsabilités. Former et habiliter les gestionnaires en gestion du changement. Développer l'expertise à l'interne pour former l'ensemble des employés.
Résultats obtenus :
Un centre d'expertise outillé pour soutenir l'organisation dans les changements à venir. Une équipe de direction outillée pour mieux prioriser les initiatives de changement. Une équipe de direction davantage préoccupée par la capacité des gens à intégrer les changements.
Aligner la direction sur une transformation interne
Secteur Énergie.
Contexte :
Avec des pressions environnementales accrues dans le domaine de l’énergie et un besoin de se repositionner sur le marché, de nombreux changements internes étaient nécessaires pour faire face à l’avenir. Un projet d'implantation ERP majeur était au cœur de ces changements et ne trouvait pas de porteur dans l'organisation. L'entreprise a voulu connaître l'appétit du comité de gestion pour une transformation interne majeure, et par la suite, voir si un ERP était un levier pour une telle transformation.
Solution :
Préparer un questionnaire en ligne suivi d’entrevues avec les membres du comité de direction et plusieurs directeurs dans l'organisation pour connaître les motifs pour lesquels l'entreprise devrait se transformer, les piliers clés d'une telle transformation, et les bénéfices d'un ERP. Préparer les constats. Tenir trois ateliers avec le comité de direction pour débattre de ces points.
Résultats obtenus :
En sept semaines, l’appétit pour la transformation est passé de 4,5-5 en moyenne à 8-8,5 en moyenne. Les membres du comité de direction ont été exposés à des présentations de base sur ce qu'est un ERP et comment cela doit être déployé afin de pouvoir se positionner. L'entreprise a lancé un programme de transformation interne visant à revoir l'ensemble des initiatives sectorielles en cours ou projetées afin de les aligner sur les besoins organisationnels requis pour rencontrer la vision future de l'organisation.