« Il nous faut se transformer, oui mais… c’est loin d’être partagé au sein des membres de la direction, nous sommes déjà à court de ressources, les budgets sont déjà serrés, nos ventes sont en croissance, il n’y a pas urgence. » 

Voici en résumé le portrait que nous traçait un client de son organisation. D’une part, plusieurs voyaient bien le besoin de se transformer. D’autre part, plusieurs invoquaient autant de raisons pour ne pas entreprendre un tel voyage compte tenu des contraintes actuelles et de tous les risques qu’une transformation comporte. 

D’abord s’aligner sur un besoin de se transformer 

Afin de changer les « mais » en « et », nous avons d’abord réalisé une série d’entrevues avec les membres de la direction et autres influenceurs. Une des premières questions à laquelle ils devaient répondre était « Pourquoi l’organisation devrait-elle se transformer ? » Lorsque nous avons partagé les réponses obtenues à cette question avec le comité de direction et engagé les discussions avec eux, il est apparu évident à chacun que transformer l’organisation représentait une nécessité.

 Pour guider votre réflexion sur vos motifs de transformation, téléchargez l'outil  Grille de réflexion– Types de motifs transformation.

Ensuite s’aligner sur le quoi transformer 

Si le besoin d’entreprendre une transformation devenait évident, fallait-il encore déterminer la vision, les objectifs et la portée d’une telle transformation. Pour ce faire, nous avons posé les trois questions suivantes aux participants : Quelle est la vision pour cette transformation ? Quels en sont les objectifs ? Quelle en est la portée ? Les réponses et les échanges qui en ont découlé, ont permis aux membres de la direction de s’aligner sur une vision et des objectifs communs. La portée, compte tenu des contraintes de l’organisation, et le comment, demeuraient toutefois des éléments à préciser. 

Finalement, déterminer comment se transformer 

Les discussions ont alors tourné vers les actions, les ressources et les structures à mettre en place pour engager les travaux de la transformation et en définir la portée. 

La combinaison de ces entrevues, de ces échanges et de ces actions ont permis de changer les « mais » en « et ». Oui il devenait possible et nécessaire d’entreprendre cette transformation ET de continuer à rencontrer les objectifs de l’entreprise. 

Oui il est possible de transformer ET d’opérer en même temps. Il suffit d’abord de se donner un pourquoi, une vision et des objectifs clairs. Ensuite, il s’agit de préciser les priorités, la structure (ou l’écosystème) et une stratégie d’engagement et de mesure. 

Marcel Auclair

Co-fondateur, vice-président et conseiller stratégique

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