La priorisation des projets : l’enjeu des gestionnaires modernes

Dans un monde de plus en plus changeant et complexe, certains enjeux prennent rapidement de l’ampleur. La difficulté à prioriser des projets est un des enjeux qui empêchent les organisations de croître. Mais comment choisir un projet par rapport à un autre? En théorie, un projet devrait servir à combler l’écart entre le modèle d’affaires d’une organisation et sa pratique dans la vraie vie. Autrement dit, un projet devrait s’aligner sur la stratégie de l’organisation.

Chez nos clients il n’est pas rare qu’un grand nombre de projets mis en place n’aient aucun lien avec leurs stratégies. Certains d’entre eux sont même nommés « projets popcorn » car ils « poppent » au sein des départements. Ils affectent la capacité de l’entreprise en créant des goulots d’étranglement qui ralentissent les opérations , retardent les projets de croissance tout en ajoutant des dépenses non essentielles. C’est pourquoi implanter une culture de priorisation aidera à mieux utiliser la capacité disponible de votre entreprise, et ainsi consacrer une partie à des projets de croissance. Autrement dit, prioriser permet de mieux utiliser ses ressources.

Ce blogue n’est d’ailleurs pas la solution à tous nos problèmes, mais plutôt un sujet de réflexion qui pourra nous guider dans nos futures décisions.

Prioriser en fonction des bénéfices financiers, ah oui?

Nous allons raconter l’histoire fictive de Simon, directeur des opérations dans une grande usine de Saint-Hyacinthe appartenant à des Allemands.

Quand Simon a un choix à faire parmi plusieurs projets, comme dans tant d’autres organisations, il ne sait pas du tout par où commencer. Comme plusieurs autres dirigeants, il essaie d’évaluer sa capacité de réalisation uniquement en fonction des ressources financières allouées. Cependant, il ne prend pas en considération la saisonnalité de l’industrie, ne considère pas si ses employés ont le temps pour réaliser les projets et souvent il ne considère pas non plus la stratégie de l’organisation parce qu’elle est peut-être inexistante ou méconnue. De plus, sa priorisation est majoritairement faite en fonction des bénéfices financiers potentiels, le fameux retour sur investissement. Ceci empêche souvent les projets porteurs et ayant des bénéfices importants sur le long terme, de faire leur place. Pourtant, ces projets sont la fondation de l’avenir de l’entreprise.

Par exemple, laquelle des options suivantes choisiriez-vous ?

  1. Un projet qui générera un profit rapide, représentant 25% de votre bénéfice net annuel sans possibilité de répétition et dans l’année que le projet est complété
  2. Un projet interne visant l’amélioration des pratiques amenant potentiellement une augmentation du bénéfice net de 10% par an pour au moins les 5 prochaines années.

Logiquement, avec une bonne visibilité, la majorité des entreprises sans problème de liquidité devraient choisir l’option B. Mais quoi faire pour avoir cette visibilité ? La qualité, la quantité, et le type d’informations disponibles devront être similaires. C’est une des raisons pour laquelle on encourage la mise en place d’un portefeuille de projets qui a notamment comme avantages de :

  • Connaître tous les projets prévus et en cours dans l’organisation;
  • Amener une meilleure visibilité des bénéfices des projets, incluant sortir les projets popcorn de leur petit racoin.

La mise en place d’un portefeuille de projets est donc une base, l’autre base est d’avoir un processus de soumission des projets qui assure l’uniformité de la présentation.  Avec ces bases et la visibilité qu’ils nous apportent, il nous est possible de comparer sur un même pied d’égalité les projets, un peu comme lorsqu’on compare des pommes avec des pommes. De là, nous pouvons commencer la discussion afin de trouver des critères décisionnels d’approbation des projets. C’est un processus qui demande beaucoup de discussion autour des enjeux tels que les bénéfices potentiels, la capacité de réussite et les critères d’urgence.

La mentalité de redevance immédiate

Comme la plupart des dirigeants dans son industrie , Simon a des objectifs annuels précis qui n’allouent pas la latitude nécessaire pour entreprendre des projets de croissance. La pression mise sur les gestionnaires visant le rendement immédiat de l’entreprise entraîne des conséquences sur la priorisation, lesquelles favorisent les urgences au détriment du développement. Si les gestionnaires assignent des tâches générant des bénéfices immédiats, mais n’investissent pas dans la croissance de l’organisation, celle-ci aura-t-elle un avenir resplendissant? Cette mentalité de redevance immédiate entraînera une stagnation de l’entreprise qui risque fortement d’affecter sa compétitivité future sur le marché.

Qu’arriverait-il si Isabelle, occupant un poste similaire chez un plus petit compétiteur, assignait à ses employés des projets alignés avec la stratégie, en plus de réinvestir une bonne partie des bénéfices pour financer la croissance? Dans quelques années, n’aurait-elle pas une meilleure chance d’avoir une entreprise plus compétitive générant beaucoup plus de bénéfices? Le coût d’une mauvaise priorisation des projets se répercute donc ainsi, dans le futur de l’organisation.

Optimiser la priorisation des projets

Avec le temps, les gestionnaires sont devenus excellents pour prioriser en fonction des ressources financières, mais qu’en est-il des ressources humaines ? Un mauvais processus de priorisation amène une utilisation peu optimale des ressources. Des projets priorisés sur les seuls critères de rentabilité à court terme peuvent nuire à la croissance de l’entreprise. Ils sont souvent dictés par des besoins départementaux sans être communiqués au niveau corporatif. Cette forme de travail en silos nuit à la communication, l’alignement et la cohésion organisationnelle. Le manque d’alignement stratégique et opérationnel est d’ailleurs un enjeu majeur dans la priorisation.

C’est pour cela que pour prioriser de manière optimale, il faut :

  • Mettre en place un portefeuille de projets qui va promouvoir la transparence des activités interdépartementales et intradépartementales ;
  • Définir des critères de priorisation en fonction des buts stratégiques de l’entreprise ;
  • Prendre en considération les bénéfices potentiels (économiques, sociaux, et environnementaux) ;
  • Clarifier la capacité de réussite de l’organisation (coûts des projets, disponibilité des ressources humaines pour contribuer aux projets et visibilité sur les impacts sur les opérations durant la période de transition);
  • Définir ce qui est considéré comme une « urgence » dans l’entreprise ainsi que les coûts de non-réalisation.

Avec tous ses éléments, nous avons une meilleure chance de prioriser en fonction de nos besoins. En utilisant mieux nos ressources, nous soutiendrons davantage le développement de projets à forte valeur ajoutée.

Nous aimerions terminer en vous partageant une réflexion. Prenez rendez-vous avec votre conseiller financier pour vos finances personnelles. Il vous dira que si vous investissez entre 15 et 25% de votre revenu et vivez légèrement sous vos moyens, vous n’aurez jamais d’ennui financier. Donc la question se pose, qu’investissez-vous pour la pérennité de votre organisation?

Isabelle Casgrain et Simon Chevalia

Conseillers en transformation des entreprises
Aplus

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