Malgré la bonne volonté de vos équipes, vous avez du mal à obtenir une collaboration efficace ? Si la collaboration est essentielle pour votre transformation, sachez qu’elle doit être organisée.  

Le concept n’est pas nouveau, je vous en parlais déjà il y a quelque temps en mettant l’accent sur trois clés de la collaboration : 

• cela doit faire partie de vos valeurs,  
• il faut intégrer la collaboration dans vos systèmes et  
• développer les compétences des individus.   

Et c’est déjà un bon début. En période de transformation, c’est encore plus important de l’orchestrer consciemment. 

La collaboration, cela s’orchestre. 

Amateurs de musique classique ou pas, avez-vous déjà vu la partition qu’un Maestro doit ‘lire’ pour diriger un orchestre ? C’est vraiment très complexe ! Pourtant, quand vous êtes assis à écouter l’orchestre, cela peut paraître si facile et mélodieux.  Le Maestro ne fait pas qu’agiter une petite baguette pour le spectacle… Il y a tellement de structure derrière la pointe de ce petit instrument !   

Sachez qu’en période de transformation, il faut mettre en place tout un écosystème pour assurer la collaboration requise pour la réaliser sans mettre à risque vos opérations. Votre transformation devient la pièce musicale que l’orchestre devra jouer.   

Cet écosystème doit être composé de compétences organisationnelles clés (les composants de l’orchestre) ; de ressources suffisantes et compétentes (musiciens de talents, budgets, instruments, etc.) ; ainsi que d’un gardien de votre transformation (le Maestro).   

Votre écosystème doit également être pourvu de mécanismes et de processus de gestion clairs et bien structurés.  

La collaboration implique qu’il faut regrouper certaines compétences essentielles dans votre écosystème de transformation 

Un orchestre symphonique regroupe plusieurs champs de compétence : les cordes, les vents (les bois et les cuivres) et les percussions.  De même, votre transformation requiert des compétences qui sont différentes de celles généralement requises pour opérer votre entreprise.  Il faudra réunir les compétences suivantes : 

• la gestion de projet 
• la gestion du changement 
• le développement organisationnel 
• la gestion de la performance 

La collaboration entre ces quatre compétences-clés feront la différence entre une dépense de transformation ou un investissement en transformation ! 

La gestion de projet est essentielle à la réussite d’une transformation. Il ne s’agit pas de donner la responsabilité à un gestionnaire mais bien de s’assurer d’avoir des ressources compétentes en gestion de projets complexes. Il faudra des ressources dédiées à la gestion des projets, même si les contributeurs à un projet peuvent varier. C’est une discipline qui requiert des compétences bien précises qui seront un élément essentiel à la réussite de votre transformation. 

La gestion du changement est d’autant plus importante en transformation.  C’est aussi une discipline qui s’organise autour d’une stratégie et qui exige un plan en soi. Une transformation réussie n’est pas que la somme de projets réussis (portée, budget, échéancier) ; cela requiert le liant entre les projets : l’adhésion des gens dans votre organisation qui devront adopter de nouveaux processus, des nouveaux outils, de nouvelles compétentes, etc. Sans adoption des changements dans l’organisation, votre transformation ne saura rencontrer vos attentes. 

Le développement organisationnel est parfois limité dans les organisations. En période de transformation, cela devient un ingrédient essentiel à la réussite. Votre transformation exigera certainement le développement de nouvelles compétences, des changements importants aux rôles et responsabilités, peut-être même une restructuration.  Il sera important d’avoir les compétences requises pour organiser tout cela. 

La gestion de la performance est souvent présente dans nos organisations. En période de transformation, il est encore plus important d’avoir développé cette compétence car il faudra définir de nouveaux indicateurs de performance, certes, mais il faudra surtout être en mesure de comprendre comment les bénéfices souhaités seront réalisés afin de les mesurer et les suivre jusqu’à ce qu’ils soient complètement réalisés.  

Le leadership de transformation – une compétence-clé à développer dans toute l’organisation 

Si les quatre compétences précédentes doivent faire partie d’un écosystème spécifique à la transformation (l’orchestre), il ne faut pas négliger pour qui l’orchestre joue. Apprécier la musique classique est une compétence qui se développe.  De même, la résilience au changement doit se développer dans toute l’organisation afin de pouvoir adopter avec succès les changements apportés par la transformation.  Si la gestion du changement est une discipline bien définie, le leadership du changement est la responsabilité de nombreuses personnes dans votre organisation :  

• l’exécutif qui doit donner la direction et maintenir le cap ; 
• Les champions, qui deviennent la courroie de transmission entre l’écosystème de transformation et l’écosystème opérationnel ; 
• Les gestionnaires qui doivent s’approprier les changements afin de supporter leurs équipes à travers les étapes de la transformation ; 
• Les employés qui doivent développer leur résilience pour accepter les changements et les adopter de plus en plus facilement.  

Qu’en est-il des ressources qui devront collaborer ? 

Si vous êtes sérieux à propos de votre transformation, vous devrez vous assurer d’y allouer les bonnes ressources. Mais qu’est-ce que ça veut dire exactement ? 

Pourriez-vous imaginer aller voir un concert où : 

• il manque 20% des musiciens parce qu’ils ont un autre travail et ils ne sont pas disponibles pour jouer ce soir-là ;   
• ces musiciens sont remplacés par des amateurs… pour compléter l’orchestre ;  
• il n’y a que les premiers… 1^er violon, 1^er violoncelle, 1^ère trompette, etc. et donc une grande partie de la musique ne sera pas jouée ; 
• la salle n’est pas adéquate pour que tous les membres de l’orchestre puissent être sur scène ; 
• les instruments de musique sont en piteux état ? 

La réponse est non. Alors pourquoi n’en serait-il pas de même avec votre transformation.  Vous avez certainement décidé d’y dédier des fonds, maintenant il faut les utiliser à bon escient. Cela implique de : 

• S’assurer d’avoir le bon « casting » - c’est-à-dire comprendre les besoins pour identifier précisément QUI devrait être impliqué dans cette initiative : 

• Combien de personnes seront requises ? 
• De quelles expertises avez-vous besoin ? 
• Avez-vous choisi les contributeurs en fonction de leur niveau hiérarchique ou plutôt en fonction de leur compréhension de la réalité terrain pour définir l’avenir ? 
• Quel genre de personnalité avez-vous besoin pour assurer le choc des idées et la collaboration efficace ? 
• S’assurer de libérer les ressources financières et matérielles mais également les ressources humaines.  Avez-vous vraiment libéré les ressources identifiées comme il se doit ? Avez-vous délégué leurs tâches habituelles pour s’assurer qu’elles ont la capacité de collaborer à la transformation ?  
• Avez-vous fixé des objectifs propres à la transformation pour les contributeurs à votre transformation ? Si leur performance est mesurée sur leur contribution aux opérations, il y a de fortes chances que la transformation ne fasse pas partie de leurs priorités ! 

Une collaboration bien organisée requiert également des processus, mécanismes de gestion et outils. 

Saviez-vous que les membres d’un orchestre ne sont pas toujours ensemble à préparer la pièce qu’ils vont jouer au prochain concert ? Bien entendu, il y a les différents ensembles (1ers violons, 2è violons, trompettes, violoncelles, flûtes, etc.) qui doivent se répartir le travail, puis pratiquer chacun sa partition avant de répéter par ensemble. Pour s’assurer de bon fonctionnement, ils ont des mécanismes souvent mis en place par leur Maestro.  Il en va de même pour une transformation. Voici ce qu’il faut retenir pour favoriser la collaboration à travers la transformation : 

• Établir des mécanismes de prise de décision clairs et efficaces pour éviter les pertes de temps et les retours en arrière inutiles. 
• Mettre en place des processus et outils pour gérer les priorités du projet de transformation en fonction de la capacité à les réaliser et les intégrer dans l’organisation. Cela implique aussi un processus pour capturer et gérer les bonnes idées. 
• Mettre en place les différents comités qui devront collaborer et, pour chacun, s’assurer de : 
  • bien définir leur mandat
  • déterminer qui sont les participants à ce comité
  • déterminer clairement qui est responsable de quoi 
  • leurs modes de fonctionnement 
  • les moments de leurs rencontres 
  • l’agenda type de leurs rencontres 
  • les attentes envers les participants dans leur contribution aux différentes rencontres 
  • les modes de reddition de compte. 

Un Maestro pour orchestrer la collaboration 

Pourriez-vous imaginer un orchestre symphonique sans Maestro ? Derrière les mouvements de sa baguette le soir d’une représentation se cachent des heures et des heures de coordination, priorisation, résolution de problèmes, gestion des différents ensembles, répétitions, etc.   

Si vous souhaitez atteindre les objectifs de votre transformation sans mettre à risque vos opérations, il faut y dédier une ressource qui sera le gardien de votre transformation.  Ses défis ? 

• S’assurer de donner « vie » à la transformation. 
• Garder la gouvernance de la transformation distincte de celle des opérations. 
• Prioriser en fonction des capacités limitées tant pour les opérations que la transformation. 
• Orchestrer l’ensemble des mécanismes, processus, structures et outils pour que les ressources ayant les bonnes compétences puissent réussir la transformation.  

Alors, qu’en est-il de la collaboration dans votre transformation ? 

Si l’analogie de l’orchestre symphonique permet de comprendre comment structurer la collaboration, l’analogie du hockey utilisée dans un autre billet de blogue pourrait vous aider à comprendre ce qu’il faut pour défaire les silos et amener les gens à collaborer avec un nouvel objectif commun en tête. Je vous rappelle que nous vous avons déjà présenté 4 leviers pour une collaboration efficace qui sont résumés dans l’image ci-dessous :  

Maintenant, à vous de réfléchir à ce qui est en place chez vous, les leviers existants sur lesquels miser pour une collaboration efficace. N’oubliez tout de même pas de réfléchir aux différents obstacles ou éléments manquants.  J’espère avoir réussi à vous faire découvrir quelques angles morts. 

Je vous invite également à consulter un article intéressant du Harvard Business Review intitulé : ‘Cracking the Code of Sustained Collaboration’ qui abonde dans le même sens : la collaboration, tout le monde dit oui, mais ça ce ne suffit pas. Il faut la structurer. 

Manon Champagne
Co-fondatrice, présidente et conseillère stratégique
Aplus