La gestion du changement suffit-elle? (Première partie)

La gestion du changement telle qu’on la connaît suffit-elle pour réussir les projets et les transformations d’entreprise? Mon expérience démontre que non. Une gestion du changement durable s’impose.

Traditionnelle ou …

La gestion du changement traditionnelle aide sans aucun doute, mais elle doit être reconnue à des niveaux stratégiques et surtout prise en charge par la majorité, et non une minorité, des individus dans l’organisation pour atteindre les résultats attendus des nombreux changements. Qu’est-ce qui compte après tout : livrer un projet ou atteindre les résultats?

Le modèle Aplus : un cadre de référence

Le cadre de référence DO-IT développé par Aplus s'appuie sur un modèle de gestion du changement qui propose une approche beaucoup plus globale. On y retrouve bien entendu l’analyse du changement en soi (impacts, parties prenantes, portée et risques organisationnels) ainsi que les accélérateurs traditionnels que sont la formation, l’organisation du travail et la communication.

Conseils pour un changement réussi

Ces éléments, qui ne représentent qu’une partie des pratiques requises pour réussir un changement, sont ceux qui peuvent être traditionnellement délégués à des spécialistes en gestion du changement.

Cela permet, dans un premier temps, de cerner :

  • les impacts qui doivent être gérés;
  • les communications qui devront être faites;
  • les risques qu'il faudra suivre, même si leur gestion, dans les opérations, ne peut pas être déléguée aux spécialistes.

Des gestionnaires impliqués

Pour qu'un changement atteigne ses objectifs et perdure, tous les gestionnaires concernés par le changement doivent assumer la gestion opérationnelle des éléments qui les touchent.

Pour des changements durables, il faut donc davantage d’implication et d’imputabilité des gestionnaires de tous les niveaux. Ils doivent comprendre :

  • le changement ou la portée du changement;
  • quelles seront les conséquences (ou impacts) sur quelles parties prenantes dans leur équipe;
  • quels sont les risques opérationnels que ce changement pourrait causer.

Forts de cette compréhension, ils doivent d’abord :

  • gérer leurs propres préoccupations par rapport au changement afin de pouvoir sensibiliser leur équipe;
  • gérer le processus d’adoption des individus qui la composent;
  • les accompagner dans le changement qui suit l’implantation, jusqu’à l’intégration des nouvelles façons de faire ou des nouveaux comportements attendus.

Un spécialiste en gestion du changement :

  • accompagne le gestionnaire;
  • le coache dans son rôle;
  • l'aide à préparer ses interventions, à prendre le pouls;
  • Mais il ne peut pas le faire à sa place.

Investir sur des gestionnaires impliqués

L'implication des gestionnaires est un investissement dont l’entreprise touchera les dividendes au centuple après l'implantation d'un changement.

Après tout, s'il n'est pas responsable de livrer un projet, il est toujours imputable, dans les mois et les années qui suivent, pour l'obtention des résultats attendus de ce changement.

Avec les milliards de dollars investis en projets de changement chaque année, la prise en charge par les gestionnaires devrait être encouragée et valorisée par l’organisation.

Rôle de la haute direction

Tout cela nous mène au rôle clé que la haute direction doit jouer du début à la fin. Ce rôle ne se limite pas à faire quelques annonces et soutenir le projet du bout des doigts. Ces rôles clés seront l’objet du deuxième blogue sur le sujet.

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» Lisez La gestion du changement suffit-elle? (2/2)

Manon Champagne,
Co-fondatrice, présidente et conseillère stratégique
Aplus