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Implantations ERP en deux leçons

Si vous évoluez dans le domaine des implantations ERP (en français PGI, Progiciel de gestion integré), vous avez probablement déjà entendu cette affirmation : "Une implantation de ERP n'est pas simplement un projet TI (Technologies de l'Information)". Cependant, au-delà des aspects techniques, les projets d'implantation de PGI représentent avant tout des projets de transformation au sein des entreprises. Ces transformations peuvent survenir à divers moments du projet, pas uniquement lors du "go-live" tant attendu. À condition, bien sûr, de leur accorder la place qu'ils méritent.

Lors d'une implantation ERP, mettons-nous suffisamment l'accent sur la transformation ?

Dans l'école où j'ai suivi mes cours de coaching (The Co-Active® Training Institute), l'un des piliers du modèle utilisé est intitulé "Évoquez la transformation". Cette approche consiste à nommer clairement et stratégiquement le changement souhaité, en explorant toutes les possibilités qui s'offrent avec une nouvelle idée ou une nouvelle manière de faire.

  • Évoquer la transformation permet d’aller au-delà de la situation spécifique analysée et de concentrer notre attention sur la vision d'ensemble.
  • Cela facilite la résolution d'impasses et la prise de décisions éclairées par la perspective offerte par la transformation plutôt que par le "problème".

Prenons un exemple concret : lors d'une réunion entre le groupe des opérations et le groupe corporatif au cours de la phase de conception du PGI, une personne du groupe des opérations discutait de la sécurité liée à un champ spécifique. Elle se demandait comment les employés du groupe corporatif réagiraient s'ils étaient "bloqués" de ce champ, n'ayant plus la possibilité d'y écrire ou de modifier le moindre caractère.

Ce transfert de responsabilité ne se limite pas uniquement à qui est actuellement responsable d’entrer des données dans un champ et qui aura cette responsabilité demain. Il faut accorder de la valeur à la transformation qui se dessine lorsque l’on chemine vers un système de gestion intégré. Voici quelques questions en lien avec cette transformation :

  • Quel rôle dans l’entreprise est le mieux placé pour piloter de manière efficace et optimale les opérations reliées à cette donnée,
  • Au-delà de qui saisira l’information finalement, il y a une culture des données qui s’implante graduellement : Ces données serviront à prendre quel type de décisions ? En important ces données de l’ancien système vers le nouveau, soutenons-nous une pratique d’affaires qui ajoute de la valeur ou bien est-ce seulement ‘’parce qu’on a toujours fait cela comme ça’’?
  • Quelles décisions doivent être prises par chacune des parties prenantes impliquées ? Quels processus d’affaires sont impactés ?
  • Faut-il former ou informer les usagers sur les outils d’analyses de données qui permettraient de tirer profit au maximum des informations contenues dans le PGI ? Comment va-t-on utiliser la technologie pour rendre accessibles les données ?

Pour simplifier les réflexions et les décisions en cours de projet, nous faisons fréquemment usage de l'outil RACI afin de documenter les activités ainsi que les rôles de chacun.

Une transformation dont j'ai été témoin cette année : collaboration et communication transparente

Lorsque des individus de départements différents expérimentent une collaboration positive au sein d'un projet d'envergure tel qu'une implantation de PGI, cela crée un historique sur lequel s'appuyer pour des collaborations futures. Les personnes ayant bénéficié de ce climat de collaboration cherchent progressivement des opportunités de consultation, ne serait-ce que brièvement ou de manière plus approfondie de temps à autre.

En concevant la collaboration au sein de l'initiative, l'investissement en temps et en effort conduit à une transformation potentiellement pérenne.

Dans le projet au sein duquel j’ai œuvré cette année, nous avons maintenu en place une communauté d’agents de changements malgré les avancées parfois timides et certains délais qui sont propres aux projets d’implantation de systèmes. Les bases de la collaboration ont été installées et les rôles de chacun clarifiés. Nous avons ensuite décidé d’augmenter le niveau de transparence dans nos communications avec ce groupe, de partager des informations parfois très (trop) préliminaires.

En contrepartie, nous avons témoigné d’un niveau d’engagement plus élevé de la part de ces agents de changement et pendant que s’opérait la transformation de ce nouveau mode de collaboration, nous avons eu la chance de bénéficier de l’expertise de ces experts d’affaires beaucoup plus tôt dans le projet. Ceci nous a permis de réorienter positivement nos plans et nos actions. Et tel que décrit plus haut, l’expérience positive de cette collaboration avec la communauté élargie du projet a marqué les esprits et fait maintenant partie des bons coups de 2023 qui continueront de porter fruits dans les semaines et mois à venir.

Le conseiller stratégique en gestion du changement est en position de faire valoir les volets transformationnels d’une implantation ERP en nommant et mettant en évidence ce qui se produit au sein du groupe ou de l'entreprise au fur et à mesure que le projet avance.

En accordant une attention particulière à la transformation, les équipes en charge de l’implantation ERP peuvent maximiser les bénéfices du nouveau système et assurer un changement durable pour le quotidien des usagers de l’entreprise et de ses partenaires d’affaire.

Mona-Lisa Shenouda

Conseillère principale en gestion du changement

Aplus

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