À ma question : « Quelles seraient les conséquences du statu quo? », mon client, président d’une institution financière, a répondu : « Je pense que les conséquences seraient catastrophiques pour l’organisation d’ici quatre ans. ».

Quand les membres de son comité de direction l’ont entendu, ils se sont redressés sur leur chaise. Le sentiment d’urgence venait de grimper d’un cran. On venait de réunir l’une des premières conditions pour amorcer une transformation.

De l’utilité du sentiment d’urgence

S’il y a un endroit où le sentiment d’urgence devrait être compris, ressenti et partagé, c’est au comité de direction d’entreprise. Malgré toute l’intelligence, l’expertise et l’expérience qui s’y trouvent, il peut lui arriver de ne pas voir, anticiper ou de sous-estimer les menaces qui pèsent sur l’organisation.

Parlez-en aux dirigeants de Blockbuster qui n’ont pas vu venir Netflix; à ceux de l’industrie de la musique qui affronte la dématérialisation du support; à ceux de Blackberry ou Nokia qui ont sous-estimé l’impact de l’arrivée du iPhone; à ceux de Kodak, qui n’ont pas pris le virage numérique; aux dirigeants de General Motors et Chrysler qui ont évité la faillite grâce à l’état fédéral américain; ou aux compagnies de commerce de détails telles Sears frappées par l’émergence du commerce en ligne.

Toute transformation commence par une prise de conscience

Prendre conscience que le statu quo n’est pas une option et qu’il est impératif de se transformer est le point de départ de tout changement significatif.

Sans cette prise de conscience, pourquoi un employé voudrait-il?

• s’impliquer dans le changement avec tout l’inconfort et les incertitudes qu’il implique;
• revoir ses priorités;
• remettre en question son fonctionnement et celui de son équipe, des comportements et des pratiques qu’il maîtrise et donne des résultats.

Partagez le sentiment d’urgence

Si le sentiment d’urgence doit partir d’en haut, encore faut-il qu’il soit, ensuite, partagé. Combien de fois ai-je entendu des hauts dirigeants faire valoir qu’ils ne sentaient pas, parmi leurs troupes, cette importance d’évoluer et de passer aux actes rapidement?

Et même s’il n’y a pas de catastrophe en vue, il demeure essentiel pour les dirigeants de développer une stratégie pour convaincre de l’importance de changer et ainsi mobiliser leurs équipes et l’ensemble de l’entreprise. Comment? Voici quelques solutions :

• Ateliers participatifs. Développer un atelier participatif où vos gestionnaires sont appelés à découvrir par eux-mêmes les raisons pour lesquelles une transformation est requise. C’est ce qu’a fait, avec succès, le président de l’institution financière, cité plus haut, réalisant que le sa transformation n’était pas comprise.
• Argumentaire avec échanges. Synthétisez, illustrez et présentez les statistiques, tendances et constats concernant votre marché, vos clients et vos compétiteurs qui expliquent et justifient la transformation. Ensuite, engagez la conversation et organisez des ateliers pour que les gens s’approprient l’importance d’apporter des changements.
• Faites appel aux émotions. Grâce à des témoignages, des histoires, des visites et des quizz, mettez en relief la nécessité de se transformer. Rappelez-vous que ce sont généralement les émotions qui agissent comme catalyseurs d’action.

Alors, comment se porte le sentiment d’urgence et la prise de conscience que le statu quo n’est pas une option dans votre organisation?

Marcel Auclair,
Cofondateur, vice-président et conseiller stratégique
Aplus