« Peut-on vraiment parler de transformation? Le mot n’est-il pas un peu fort, Marcel? ». « Si on modifie nos processus et nos systèmes sans changer notre modèle d’affaires et nos produits, est-ce vraiment une transformation? ». Mes clients me posent souvent ces questions. Voici ce que je leur réponds.

Transformation : le mot qui fait peur

Transformation, le mot en T peut faire peur. Pourquoi? Parce qu’il est souvent synonyme de bouleversements majeurs dans l’entreprise, de chaos, de pertes d’emplois et de beaucoup d’incertitudes et de questionnements.

Aussi, au lieu d’utiliser un mot aussi fort, aussi chargé en sous-entendus, nombre de dirigeants préfèrent parler de plan stratégique, de modernisation, de programmes ou de projets.

Comment définir et repérer une transformation?

Si on simplifie, j’ai observé qu’il existe deux écoles :

1. Ceux qui font valoir que, dès qu’une initiative implique des changements des façons de faire, des processus, il s’agit d’une transformation.
2. Ceux qui n’utilisent ce mot que lorsqu’une entreprise prend un virage majeur qui remet ses fondements en question.

Transformation : la nouvelle norme

Au-delà du débat sémantique, je considère aujourd’hui qu’il y a une constante dans la majorité des organisations : Elles se doivent de s’engager d’une façon ou d’une autre dans des changements majeurs, peu importe leur nature, pour assurer leur pérennité.

Dès lors, qu’on appelle ces changements « transformation » ou autrement devient secondaire.

L’important est de comprendre que pour s’adapter à un monde qui se digitalise et évolue à vitesse accélérée, une transformation n’est plus un événement, c’est une nouvelle norme.

Il y a transformation et… transformation

Comme on le fait avec les tempêtes tropicales, on peut classer les transformations en différentes catégories :

• Catégorie 1 – Améliorations : nombreux changements apportés en continu aux opérations courantes pour améliorer la performance. Ici, les changements sont surtout internes et provoquent un petit vent de changement, généralement limité à un secteur.
  Exemple : Vous apportez des changements en continu à vos opérations, systèmes, produits, processus et votre structure. Ces changements ne modifient pas fondamentalement votre entreprise, ses produits, services ou marchés, mais ils améliorent la productivité ou la qualité. Ces changements sont généralement pris en charge par les équipes en place à travers les opérations courantes. Cela peut être de modifier une étape dans un procédé de fabrication, de changer une partie d’un équipement pour le rendre plus performant comme une lame plus longue ou plus large, etc.
• Catégorie 2 – Changements majeurs : des projets majeurs transforment plusieurs processus, nombre de façons de faire et peuvent entraîner certaines modifications aux rôles et responsabilités dans l’entreprise. Ici, les changements sont de l’ordre d’une tempête localisée. Ils sont souvent plus longs à implanter et touchent une population plus large, mais se cantonnent généralement à certains secteurs de l’entreprise.
  Exemple : Vous entreprenez une série de projets bien précis pour modifier de manière importante vos systèmes, vos processus, vos structures ou vos façons de faire pour une fonction spécifique dans l’entreprise qui pourrait tout de même avoir des ramifications dans d’autres secteurs. Ces projets ou initiatives ont une portée assez précise et les solutions, bien qu’elles puissent être complexes, sont assez bien connues. Ces initiatives sont prises en charge par un responsable ou un chef de projet et une équipe composée de gens dégagés à temps plein ou de façon partielle. Ces projets nécessitent généralement une bonne gestion du changement pour être implantés avec succès. Il peut s’agir de l’implantation d’un nouveau système de gestion de la clientèle (CRM), un nouveau système de gestion des ressources humaines (SIRH), l’implantation d’un nouveau processus ou d’un système d’acquisition de biens et de services, etc.
• Catégorie 3 – Transformation de croissance : de multiples changements dans l’entreprise sont mis en œuvre pour accélérer sa croissance afin d’atteindre de nouveaux marchés, d’élargir sa gamme de produits ou de répondre à une demande accrue. Ici, les changements ont pour but de profiter de variations dans les facteurs externes, sans pour autant bouleverser l’industrie. Ces changements provoquent souvent une tempête à l’interne (restructuration, nouveaux processus et systèmes, nouveaux modes de gestion, etc.).
  Exemple : Vous faites une acquisition pour vous approprier de nouvelles technologies, de nouveaux produits, nouvelles clientèles, nouveaux marchés, etc. Vous agrandissez votre usine ou ajoutez un quart de travail. Vous modernisez tous vos systèmes de gestion, systèmes financiers, systèmes de production, etc. Ces changements donnent généralement naissance à une réorganisation importante. C’est le genre de changements qu’ont vécu Alcan et Airbus. 
• Catégorie 4 – Transformation de survie : redressement majeur pour sauver une entreprise d’une spirale de décroissance, voire de la faillite. Ici, les facteurs externes dans l’industrie, la concurrence et les besoins des clients ont changé de façon importante. L’entreprise n’a pas su réagir assez vite. Elle est en perte de marchés importante et la situation la pousse à des changements internes radicaux pour survivre. Cela entraîne une tempête tropicale de changements à travers toute l’organisation.
  Exemple : C’est ce qu’ont vécu Research in Motion avec la désuétude de Blackberry ou Nortel au début des années 2000. De tels changements entraînent des mises à pied massives, des désinvestissements de produits, d’usines, etc.
• Catégorie 5 – Transformation perturbatrice : transformation du modèle d’affaires de l’entreprise qui génère des bouleversements dans l’industrie. Ici, l’entreprise provoque des changements majeurs dans l’industrie pour répondre à l’évolution de plusieurs facteurs de son environnement. Elle est audacieuse et change la dynamique de marché en se transformant. C’est un ouragan pour l’entreprise qui balaie l’industrie sur son passage.
  Exemple : Vous pouvez penser aux bouleversements qu’a provoqués La Presse à Montréal en créant La Presse +, à ceux provoqués par Apple quand ils ont créé le premier iPod avec iTunes ou lancé le iPhone. Lorsqu’une entreprise opère de tels changements, cela force tous les joueurs de l’industrie à se repositionner et à se transformer.

Pourquoi est-il important de faire la distinction entre ces différentes catégories ? Parce que plus la catégorie est élevée, plus grandes sont les turbulences et plus grands sont les défis d’exécution.

À vous de jouer

Peut-on parler de transformation dans votre entreprise? À vous de décider. Quoiqu’il en soit, une chose est sûre, si votre organisation n’est pas prête à se transformer d’une manière ou d’une autre, ce n’est qu’une question de temps avant qu’elle ne s’y mette pour assurer sa pérennité, voire sa survie.

Marcel Auclair,
Cofondateur, vice-président et conseiller stratégique
Aplus