« Je ne comprends pas, des gestionnaires me disent que la vision de notre transformation n’est pas claire pour les employés, alors qu’elle est très claire et que je l’ai souvent présentée! ». Combien de fois ai-je entendu cela?

Comment expliquer qu’il y a clair et… clair

Comment expliquer cette réalité, cette différence de perception sur le manque de clarté de cette vision ? Les raisons sont nombreuses, voici celles que j’ai observées dans les d’organisations où j’ai travaillé :

• La vision est archi-claire dans la tête du président-directeur général et celles des membres du comité de direction. Elle a été communiquée (lancement officiel, présentation, intranet, courriel, etc.)., et tous présument donc qu’il en va de même pour les gestionnaires et les employés.
• La vision a été expliquée, mais rencontre les obstacles suivants :
  • Les employés ne s’en souviennent pas (ils n’écoutaient pas, n’ont pas lu le message, étaient absents, etc.).
  • La vision est trop longue et difficile à retenir (est-il possible qu’elle ne soit donc pas si claire que ça finalement?).
  • Les employés n’ont pas pu en discuter avec leurs supérieurs pour clarifier ou approfondir leur compréhension de la vision.
  • La formulation de la vision est claire, mais les équipes se demandent comment elle se traduit dans leur réalité quotidienne.

Solutions pour une vision vraiment claire

Voici quelques idées pour que la vision de votre transformation soit claire pour tout le monde dans l’entreprise :

1. Formulez-en une. Nombre de transformations sont amorcées sans vision précise, rédigée, définie.
2. Tenez-vous en à quelques mots. Moins elle sera longue, plus votre vision sera facile à comprendre, à retenir et à endosser.
3. Mettez-y de l’émotion. Faites appel au désir de vos équipes de contribuer à quelque chose de plus grand que soi.

Connecter votre vision à la réalité du terrain

Si votre vision demande à vos équipes d’être davantage centrées sur le client, engagez la conversation dans tous les secteurs concernés pour qu’ils identifient des façons concrètes de définir, de comprendre, ce que cela signifie : « Penser clients ».

Comment faire? Voici deux exemples :

• Si un client fait une demande qui sort du commun, quels sont les critères qui devraient guider ma décision?
• Si je suis au département des finances et ne parle jamais à un client, comment puis-je être centrée client?

Si l’un de vos collaborateurs rencontrait des personnes de votre organisation en leur demandant de lui expliquer la vision de votre transformation, quel pourcentage serait, selon vous, en mesure de donner une réponse qui s’approche de la réalité?

Marcel Auclair,
Cofondateur, vice-président et conseiller stratégique
Aplus