Il est rare qu’un président-directeur général ait des doutes sur la nécessité de nommer quelqu’un pour gérer la transformation majeure de son entreprise. Il l’est beaucoup moins qu’il sache précisément qui choisir. Comment faire?

Qui mettre à la tête d’un projet de transformation?

Quel profil privilégier?

Une personne avec un fort volet gestion de projet ou une ayant démontré les habiletés à gérer le volet affaire et le volet « soft » ou humain d’une transformation?

Gestion d’une transformation...

Bien plus qu’une gestion de projets ou de programmes

Beaucoup de dirigeants préfèrent confier la gestion de leur transformation à leur Bureau de programme ou de projets. Après tout, ceux-ci n’ont-ils pas déjà une vue d’ensemble des projets et une solide expertise pour les mener à terme?

Si la transformation envisagée ne représente qu’« simple » somme de projets d’importance, cela tient la route. Toutefois, si la transformation est majeure et implique l’ensemble de l’organisation, sa structure, sa culture et ses modes de fonctionnement, mon expérience confirme qu’il est généralement recommandé de mettre sur pied un Bureau de la transformation, piloté par un chef de la transformation.

Je recommande également à que ce Bureau se rapporte directement au président. Ce positionnement au plus haut niveau légitimise le rôle du chef de la transformation à intervenir à tous les niveaux de l’organisation.

Quelles sont les compétences clés d’un chef de la transformation?

Plus chef d'orchestre que premier violon

Comme l’indique l’illustration ci-dessous, gérer une transformation implique une complexité qui dépasse celle reliée à gérer projet ou un programme.

Un chef de la transformation doit combiner à la fois l’habilité de gérer la relation avec les gestionnaires de projet et toute une série de compétences telles que :

• Habileté à gérer dans des situations complexes qui combinent les perspectives stratégiques, financières, politiques, opérationnelles, gestion, humaines, inter-secteurs, hiérarchiques, budgétaires, capacité, relationnelles et temporelles. Bref les différentes clés de la transformation.
• Apte à naviguer dans l’incertitude et l’ambiguïté.
• Aisance à travailler en étroite collaboration avec de hauts dirigeants.
• Habilité à agir comme conseiller, facilitateur, accompagnateur et coach à tous les niveaux de l’organisation.
• Habileté à agir comme rassembleur lorsque les intérêts divergent.
• Être un excellent communicateur.
• Être familier avec les stratégies de transformation et la gestion stratégique des changements.
• Être orienté solutions.
• Être orienté gestion des bénéfices tout au long de la transformation, avant, pendant et après.

Piloter une transformation, c’est diriger un orchestre symphonique.

La principale habileté de son leader est d’avoir continuellement en tête une vue d’ensemble et d’amener chaque groupe à combiner ses efforts pour créer un tout beaucoup plus grand que la somme des parties.

Après mûre réflexion, son choix est allé sur une personne ayant démontré de solides compétences stratégiques et de rassembleur. La suite des choses lui a confirmé qu’il avait fait le bon choix.

Manon Champagne,
Co-fondatrice, présidente et conseillère stratégique
Aplus